Oser transformer son modèle économique avec Coline Muermans (Realco)

Cet article est le transcript et les ressources de l’épisode 70 du podcast Slow Marketing. 🎧 Voici le lien pour écouter l’épisode ! 📮 Abonne-toi à la Newsletter pour ne rien louper des prochains épisodes !

“Je pense que la communication que je faisais il y a 5-6 ans pourrait être considérée comme du greenwashing maintenant. Tout évolue, et les gens sont de mieux en mieux informés.”

Dans cet épisode de la mini-série d’été animée par Sarah Ladam, nous explorons le parcours de Realco, entreprise spécialisée dans l’hygiène industrielle, qui a osé pivoter de la chimie traditionnelle vers la technologie enzymatique — et ce faisant, a supprimé une gamme responsable de 40 % de son chiffre d’affaires.

Sarah Ladam reçoit Coline Muermans, CSR Manager chez Realco, pour décortiquer la mécanique de ce virage courageux : comment prend-on la décision de bousculer son propre business model ? Quelle stratégie de communication adopter en interne comme en externe, dans un secteur aussi conservateur que l’industrie agroalimentaire ? Et comment gère-t-on les incohérences d’une transition où tout ne change pas en un jour ?

Thèmes abordés :

• De la chimie classique à la technologie enzymatique : comment s’est opéré le virage de Realco ?

• Supprimer 40 % de son CA par cohérence : une décision stratégique ou contre-intuitive ?

• Comment faire évoluer le narratif auprès des acheteurs industriels ?

• Communication interne : embarquer les équipes dans une vision commune

• La stratégie de la preuve : objectiver l’impact environnemental et l’efficacité produit

• Les indicateurs qui prouvent que le bon choix a été fait — moins de cinq ans après

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Les ressources

• Olivier Hamant — concept de la robustesse en entreprise

• Épisode Slow Marketing avec Expanscience / Mustela — comment Mustela a décidé d’arrêter son produit phare par cohérence écologique

Le transcript

Introduction

Sarah Ladam : En réfléchissant à cette mini-série sur le courage de prendre des décisions, mon premier réflexe a été de penser à Bruxelles Beer Project ou à la Maison Dandoy, qui ont annoncé une limitation de leur expansion en publiant leurs objectifs, résultats et échecs de façon transparente. J’avais aussi en tête l’épisode d’Anaïs avec Expanscience, qui racontait comment Mustela avait décidé d’arrêter son produit phare par pure cohérence écologique. J’ai trouvé ça très fort, et je me suis demandé : est-ce que ce genre de décision est possible dans n’importe quel secteur ? Par exemple, chez les industriels, où tout se joue sur le prix et l’efficacité technique.

Dans cet épisode, j’ai choisi de mettre en lumière le parcours inspirant de Realco, une entreprise spécialisée dans l’hygiène industrielle. Realco a pris une décision radicale : pivoter de la chimie traditionnelle vers la technologie enzymatique, et ce faisant, a supprimé un produit de sa gamme responsable de 40 % de son chiffre d’affaires. Un choix qui n’est pas seulement technique, mais profondément narratif.

J’ai eu envie de comprendre comment on pilote un tel virage. Comment prend-on la décision de bousculer son propre business model ? Quelle stratégie de communication adopter, en interne comme en externe, quand on s’attaque à un marché aussi conservateur que l’industrie ? Et surtout, comment gère-t-on les incohérences d’une transition où tout ne change pas en un jour ?

J’ai donc le plaisir d’en discuter avec Coline Muermans, CSR Manager chez Realco. Bonjour Coline.

Coline Muermans : Bonjour Sarah.

Sarah Ladam : Coline, ton expertise est d’autant plus précieuse pour ceux qui nous écoutent, car tu viens du secteur marketing, tu as étudié la communication puis le commerce international avant de faire tes premières armes chez BBDO, puis quelques années en tant que responsable de communication chez Dalk. Ça fait maintenant huit ans que tu travailles chez Realco, dont plus de quatre ans à travailler sur votre impact. Tu connais donc très bien le parcours de l’entreprise.

De la chimie classique à l’enzymatique

Retour sur un tournant stratégique

Qu’est-ce qui a été l’élément déclencheur pour décider que Realco ne serait plus un fabricant de chimie classique ? Une évidence stratégique ou une décision prise contre les indicateurs de rentabilité immédiate ?

Coline Muermans : Ce n’était pas vraiment une décision radicale de passer vers la chimie verte. Ça s’est fait il y a déjà un petit temps avec Gordon Blackman, le père de notre CEO actuel. Il a vu un intérêt dans l’enzyme pour le nettoyage industriel.

Petit à petit, l’enzyme a été intégrée dans la plupart des gammes. C’était vu comme un atout d’efficacité, pas vraiment sous le prisme de l’environnement. Et à côté de l’efficacité des produits se retrouvaient l’aspect éco-friendly et l’aspect plus sûr pour les utilisateurs. L’environnement était donc un nice to have comme argument de vente à ce moment-là.

Le grand tournant, c’est plutôt quand Georges est arrivé. Il s’est dit : si l’environnement est un argument de vente, il faudrait qu’on soit vraiment cohérent avec les gammes de produits qu’on vend. À l’époque, on avait plusieurs gammes : des produits enzymatiques, des produits labellisés écolabels, et des produits traditionnels. Il a dit : si on peut avoir un produit qui soit labellisé et qui respecte l’homme et l’environnement, alors on va arrêter de proposer les autres alternatives.

Il a donc restructuré les différentes gammes, notamment dans le food service et en B2C. Côté B2C, on est revenu à une seule marque, à l’essentiel, avec le moins de composants possibles, tous certifiés Ecoser. Et côté B2B, même logique, mais on a dû forcément garder certains produits issus de la chimie traditionnelle, parce qu’il faut répondre aux attentes du client — l’enzyme et la chimie verte ne peuvent pas être présentes partout dans l’industrie agroalimentaire.

Communiquer pendant la transition

Gérer le grand écart

Pendant la phase de transition, alors que vous prôniez cette nouvelle gamme tout en ayant encore des produits classiques au catalogue, comment avez-vous géré ce grand écart en termes de communication ? Et comment avez-vous manœuvré pour faire évoluer le narratif auprès des acheteurs industriels, alors même que vous supprimiez une gamme responsable de 40 % de votre CA ?

Coline Muermans : Je suis arrivée plus ou moins au moment où on essayait de rationaliser les produits. J’ai dû mettre sur le marché la gamme Ecoserve pour le food service, et entre-temps, l’idée d’abandonner la gamme piscine, les fameux 40 % de chiffre d’affaires — trottait déjà dans les têtes.

Le discours qu’on a adopté était dans la tendance de l’époque : parler d’écologie. Mais ce qu’on a surtout voulu faire, c’est redorer le mot “chimie”. Avant, on essayait de dire que la chimie c’est pas bien et l’enzyme c’est bien. On a voulu remettre dans le vocabulaire de nos commerciaux et de nos clients que la chimie verte avait plein d’avantages.

Ce qui est assez complexe, c’est de mettre en évidence tous les bénéfices à côté. Ce qu’ils n’auront pas comme désagréments, ce qu’ils gagneront à long terme. On doit expliquer le côté préventif des produits, alors que généralement la réflexion autour du nettoyage est à court terme.

Comment on fait concrètement ? Ce sont nos clients qui deviennent ambassadeurs de nos produits. On dialogue beaucoup avec le terrain, on leur envoie des produits pour faire des tests qui durent de trois mois à plusieurs années. On travaille en collaboration, on recueille leurs retours, on améliore nos formules. Et on arrive à recommuniquer tous ces bénéfices à travers des business cases.

Communication interne

Embarquer les équipes dans la vision

On parlait de la communication externe. Mais il y a aussi la communication interne et potentiellement des résistances à lever. Comment avez-vous communiqué en interne par rapport à ce nouveau projet d’entreprise ? Y a-t-il eu des décisions difficiles à faire adopter ?

Coline Muermans : Je crois que ça s’est fait petit à petit. À partir de 2020, on a redéfini la vision de l’entreprise tous ensemble — vraiment tout le monde a participé à définir la vision, les valeurs et la mission. Notre vision : “Nous créons des solutions performantes pour la transition écologique.” Elle est assez forte au niveau environnemental.

À partir de là, on a demandé à tout le monde de réfléchir à comment l’appliquer au quotidien dans son travail. Et quand la décision de la revente de la gamme piscine a été prise, tout le monde s’est senti d’autant plus aligné avec la vision décidée ensemble. La plupart des initiatives et des innovations qu’on met sur le marché sont alignées à cette vision. Il n’y a pas eu besoin de pousser les équipes : ça venait de toutes parts, parce que tout le monde voulait aller dans cette direction.

La stratégie de la preuve

Objectiver l’impact

Vous travaillez en étroite collaboration avec vos clients, qui deviennent vos ambassadeurs. Où avez-vous placé le curseur de la transparence ? Comment s’est construite cette communication sur la performance de vos produits, qui se transforme en quelque chose d’objectivé ?

Coline Muermans : D’une part, c’est assez facile dans certains secteurs, tout le monde est ravi de parler de l’efficacité des produits pour des problématiques de nettoyage standard. Par contre, notre gamme destinée à la décontamination des lignes de production ou des cuisines est plutôt confidentielle : la transparence totale ne peut pas vraiment être là.

Certains clients ont quand même accepté de témoigner. On a fait des conférences, beaucoup de travail d’éducation. Il y a 15 à 20 ans, personne ne savait vraiment ce qu’était un biofilm, ce qui est responsable des contaminations. On a donc organisé trois fois un événement qu’on appelait le Biofilm Summit, où intervenaient différents scientifiques et clients prêts à témoigner pour démontrer l’efficacité des produits. On a fait venir plein d’intervenants extérieurs à Realco, vraiment pour aider tous ensemble à éviter la contamination des sites.

Et au-delà de l’efficacité produit, comment avez-vous travaillé la stratégie de la preuve sur votre positionnement environnemental ? Au départ, vous n’aviez peut-être pas le recul, les chiffres qui permettaient de vous positionner solidement sur ce terrain-là.

Coline Muermans : Au départ, j’étais un peu mal à l’aise. On me disait “c’est mieux pour l’environnement”, on était fortement convaincus par nos scientifiques en interne, les produits sont biosourcés, fortement biodégradables, certaines choses sont prouvées par des brevets. Mais plein de choses qu’on faisait n’étaient pas vraiment détaillées ni expliquées en chiffres.

En 2020, c’était vraiment le moment où tout le monde devait se justifier au niveau environnemental. C’est là que j’ai commencé à prendre la place que j’occupe maintenant. M’occuper vraiment de l’aspect RSE de l’entreprise, au-delà des produits. Et j’ai voulu prouver par A plus B que l’argument environnemental qu’on utilisait pour nos produits était valable.

Les indicateurs qui prouvent que le bon choix a été fait

Avec le recul, quels sont les indicateurs (chiffre d’affaires, position concurrentielle, résultats indirects) qui prouvent que ce choix était le bon ?

Coline Muermans : Le fait d’avoir revendu une partie de nos activités avec laquelle on n’était pas aligné, on a trouvé que la décision était tout à fait juste. Et la preuve en chiffres : on a réatteint le chiffre d’affaires de l’époque, voire on est passé au-dessus. Et ça s’est passé en moins de cinq ans; la revente de la gamme piscine datait de 2021.

À l’époque, c’était le B2C qui représentait une grosse part du volume de vente. Maintenant, c’est le Food & Beveragequi prend plus de place. Et cette diversification sur trois business units nous aide pour l’avenir : en 2020, année Covid, une de nos BU était à l’arrêt, les deux autres ont porté le chiffre d’affaires. Puis ça a repris, on a revendu la gamme piscine, c’était un nouveau déséquilibre. Mais quand l’une est en difficulté, les deux autres la soutiennent. C’est comme ça qu’on voit les choses.

Sarah Ladam : C’est intéressant, ça fait penser au concept d’Olivier Amand sur la robustesse en entreprise qui met en avant le fait d’être parfois en légère sous-performance pour conserver une forme de robustesse de l’entité globale.

Conseils pour les communicants face à un changement de business model

Quel est le premier pas courageux qu’un communicant peut faire face à un changement de business model ? Et à l’inverse, quelle est la mauvaise idée à ne surtout pas appliquer ?

Coline Muermans : Je pense que c’est de se dire qu’il n’y a pas de changement radical et qu’il faudra toujours évoluer. Il faut toujours un peu conserver ce qu’on faisait, et petit à petit l’abandonner pour faire naître d’autres projets ou d’autres idées. Tout évolue tout le temps — on sera toujours dans une forme de transition, par rapport à nos produits, par rapport à notre façon de communiquer.

Je pense que la communication que je faisais il y a 5-6 ans pourrait être considérée comme du greenwashing maintenant. Tout évolue, les gens sont de mieux en mieux informés, et moi aussi je suis de mieux en mieux informée pour savoir comment communiquer au mieux. Ce n’est peut-être pas du courage au sens strict, mais c’est toujours remettre en question ce qu’on raconte et ce qu’on fait.

Sarah Ladam : Et c’est d’ailleurs ce qui résume bien votre démarche, tu m’as confié que vous venez d’accéder au niveau 10 d’Ecovadis depuis une petite semaine. Bravo pour ça !

Coline Muermans : Merci.

Si je te dis Slow Marketing, tu penses à quoi ?

Coline Muermans : Je dirais dialoguer, collaborer, co-créer — plutôt qu’essayer de séduire les clients.

Sarah Ladam : Merci Coline Muermans pour ton passage dans Slow Marketing. Slow Marketing est un podcast créé par Anaïs Baumgarten. Cette mini-série a été conçue et animée par Sarah Ladam. Merci à Océane Sobczak pour le montage et le mixage de cet épisode, et à Julien Bechara pour son aide à la production.

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