Peut-on encore préserver notre santé mentale ? avec Veerle De Vos, par Sarah Ladam

Cet article est le transcript de l'épisode #73 du podcast Slow Marketing. 🎧

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"Je ne crois pas que ce soit le rôle d'une organisation de rendre ses collaborateurs heureux. Je crois par contre que c'est son rôle de les faire grandir, les rendre meilleurs, plus solides et plus compétents." — Veerle De Vos

Dans cet épisode de la mini-série estivale de Slow Marketing, Sarah Ladam reçoit Veerle De Vos : ancienne Managing Partner chez Mortier Brigade, ex-HR leader au sein de Publicis Group, et aujourd'hui consultante, coach PNL et professeure de yoga. Ensemble, elles explorent la question de la santé mentale dans le secteur de la publicité et du marketing, une réalité trop peu documentée, trop peu nommée, mais qui touche de plein fouet les professionnels de la communication.

Car 91 % des professionnels des relations publiques auraient vécu des difficultés de santé mentale durant la dernière année (étude anglaise, 2024). Contre 41 % seulement pour l'ensemble des travailleurs. Et pourtant, on n'en parle presque pas.

💬 Au programme :

• Pourquoi le secteur de la pub génère-t-il autant de stress et de burn-out ?

• Comment le projet Right to Rest de Publicis Group a transformé la culture interne ?

• Quels sont les vrais leviers de transformation au-delà des corbeilles de fruits et des cours de yoga ?

• Comment l'IA peut-elle devenir un nouveau moteur de mal-être ?

• Et quel est le premier pas courageux à faire pour prendre soin de ses équipes ?

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Les ressources

• Jérôme Ramaker: Livre blanc sur la santé mentale des communicants : [lien à ajouter]

• Bachir Abdi: Marathonien belge médaillé : [lien à ajouter]

• Nike Beliefs Manifesto: Tapez "Beliefs Manifesto Nike" sur Google

• Great Place to Work Belgium : https://www.greatplacetowork.be

• SOS Burnout (Belgique): 081 39 72 00 | accompagnementausingulier@sosburnout.be

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Le transcript

Introduction

Sarah Ladam : Alors que je menais des recherches pour la préparation de cette mini-série, le titre d'un document posté sur LinkedIn a attiré mon attention. Dans son livre blanc pour préserver la santé mentale des communicants, Jérôme Ramaker, expert de la communication des structures non marchandes et culturelles, dresse un portrait de la santé mentale de notre secteur. Pendant que l'IA accélère toujours plus notre quotidien, tandis que nos métiers semblent devenir de plus en plus précaires et que notre marché se livre une concurrence féroce, se soucie-t-on vraiment de notre bien-être au travail ?

Les chiffres sur le sujet sont trop rares, en tout cas, j'en ai trouvé très peu. Une étude anglaise datant de 2024 révèle que 91 % des professionnels des relations publiques auraient vécu des difficultés de santé mentale durant la dernière année, contre seulement 41 % des déclarations pour les travailleurs dans leur ensemble.

Dans cet épisode, j'ai eu envie de savoir comment on peut faire pour protéger ses équipes. Et par là, pas simplement mettre une couche de polish ou faire du happiness management un peu bullshit, mais opérer une vraie transformation. Pour m'aider à y voir plus clair, je reçois Veerle De Vos. Bonjour Veerle.

Veerle De Vos : Bonjour.

Sarah Ladam : Veerle, tu n'es pas une simple HR partner puisque tu as plus de 25 ans d'expérience dans la publicité, Managing Partner chez Mortier Brigade, avant de rejoindre Publicis Group en 2023 dans le cadre d'une importante fusion entre plusieurs entités, pour laquelle vous vous étiez donné l'objectif de construire une culture d'entreprise certifiée Great Place to Work. Tu as mené pour eux le projet Right to Rest, qui s'attaquait à l'un des plus grands défis des agences de publicité : un essai de protection de la santé mentale des équipes. Tu es également consultante, coach PNL et professeure de yoga.

Avant d'entrer dans le vif du sujet, j'aimerais avoir ton avis sur ce contexte. Comment est-ce que tu expliques, dans notre secteur, qu'il y ait un tel niveau de stress ? Et pourquoi en parle-t-on si peu ?

"La technologie demande autant d'attention qu'on a peu de temps pour réfléchir"

Veerle De Vos : C'est une grande question. Je pense que la vitesse a quelque chose à faire avec ça, la technologie qui va avec — et qu'on est en train d'essayer de trouver la balance entre la technologie et l'humanité. Et je pense que ce n'est pas seulement pour le secteur de la publicité ou du marketing, ça vaut pour tout le monde.

Sarah Ladam : Donc pour toi, on en parlerait si peu parce qu'on est seulement en train d'explorer la question ?

Veerle De Vos : Je pense que la technologie demande autant d'attention qu'on a peu de temps pour vraiment réfléchir et être conscient de l'effet sur l'humanité. Se rendre conscient du fait que les deux sont importants et trouver cette balance — c'est là qu'on peut trouver des solutions.

Le projet Right to Rest : comment est-il né ?

Sarah Ladam : Revenons à ton expertise et ton expérience au sein de Publicis Group — ce géant mondial de la communication, dans un secteur historiquement fier de son intensité et de ses horaires sans fin. Ce que je trouvais intéressant en découvrant le projet Right to Rest, c'est que ça a l'air d'être bien plus qu'un projet RH : c'est presque une déclaration politique dans un secteur comme le nôtre. C'était quoi le déclic ? Et quels sont les choix qui ont été posés ?

Veerle De Vos : Je pense qu'il y avait trois constats. Le premier : il y a beaucoup de pression et de stress. Dans la pub, trois personnes sur quatre font des heures supplémentaires et vivent avec un niveau de stress très élevé. C'est un monde qu'on résume par "more, faster, now, don't stop". C'est le "work hard, play hard" — mais on a perdu le "play hard" entre-temps. Le résultat, c'est qu'on a des gens fatigués, en burn-out, ou qui quittent le secteur. Constat 1 : la pression et le stress.

Le deuxième constat : chez Publicis Group, je coachais des gens et je voyais des employés qui arrivaient avec des problèmes liés au stress, des difficultés à poser leurs limites, qui travaillaient jour et nuit et répondaient aux mails le soir parce que sinon ça pouvait avoir des conséquences. Il y avait la peur du jugement, la peur de sortir du système, la peur de laisser tomber les collègues, d'échouer ou dans le pire des cas d'être licencié. Constat 2 : les employés ont vraiment peur de changer.

Et le troisième constat : le leadership chez Publicis Group (Eva Davos et Carol Vink) ne croyait pas aux sacrifices permanents. Il y avait une vraie volonté d'aider les gens à grandir sur le plan personnel. On a élaboré là-dessus et on est arrivés à une prise de conscience : la performance n'a rien à voir avec "Faster, More". Elle vient de l'équilibre entre effort et récupération. On voit ça dans le sport, chez les athlètes, chez les inventeurs. Mais dans la pub, on a l'idée que c'est une exception, ce n'est pas du tout le cas. On voulait vraiment faire ce statement. C'est pour ça qu'on a lancé le Right to Rest.

Sarah Ladam : C'est très antinomique.

Veerle De Vos : Notre message était "do nothing" , ce qui est un peu bizarre dans le monde de la pub. La ligne qui allait avec : "to be at your best, you have to rest". Et c'est vraiment la conviction qu'on a encore aujourd'hui.

Plus que le discours, on a organisé des activités pour rendre les gens conscients de la façon dont ils gèrent leur stress. On a eu un talk avec Bachir Abdi, marathonien médaillé, qui a expliqué que quand ça ne va pas pour lui, ça veut dire qu'il ne s'est pas assez reposé. On a aussi reçu un médecin spécialisé dans le sommeil — et là, je peux te dire que c'était très populaire.

Mais surtout, on a créé un numéro de job Right to Rest (parce qu'on travaille avec des numéros de job dans la pub) où on regardait si les gens prenaient vraiment du temps pour eux-mêmes. Chaque mois, on analysait ces données, et si on voyait que certains ne prenaient pas ce temps, on leur parlait pour voir si ça allait.

Sarah Ladam : Donc, pour ceux qui connaissent un peu moins le secteur : le fait de créer ce numéro de job permettait aux gens d'encoder leurs heures dessus, pour que vous puissiez, de votre côté, monitorer le temps que les gens prenaient concrètement pour se reposer.

C'était aussi une manière pour le management de dire concrètement : "nous avons un projet sur lequel vous pouvez passer du temps". Ça autorisait, presque stimulait, psychologiquement les gens à prendre ce temps, parce que c'était demandé par le management. Le fait de rentrer dans les process et dans les opérations, c'est une manière de lever la peur dont tu parlais. Est-ce que j'ai bien résumé ?

Veerle De Vos : Oui, tout à fait.

Identifier les sources invisibles de mal-être

Sarah Ladam : Comment aviez-vous identifié les sources néfastes de mal-être, parfois invisibles ? Ma question est double : est-ce qu'on peut être en bonne santé mentale quand on est un communicant qui doit vendre des choses auxquelles on ne croit plus ?

Veerle De Vos : Commençons par les signaux. Je pense qu'il n'y en a pas un seul, mais plusieurs et ils sont souvent très subtils. C'est quand le plaisir disparaît, quand on ne rigole plus, quand on ne croit plus les uns dans les autres. Quand notre travail ne devient plus qu'une suite de meetings. Quand on ne prend plus le temps de manger ensemble. Quand notre seule connexion, c'est un team building par an. Et quand les belles histoires disparaissent.

Mais derrière, il y a quelque chose de plus profond. Je pense que le secteur du marketing et de la communication traverse une crise d'identité. Des business models qui n'évoluent plus. Un leadership trop souvent centré sur l'ego. Des titres plus importants que la contribution. Une explosion d'expertises qui travaillent chacune dans leur coin. Je ressens beaucoup d'insécurité et de peur et ça nous empêche de nous poser la vraie question : quelle est encore notre valeur ajoutée ?

Comme si le secteur essayait de survivre à tout prix. Et c'est là où la peur commence à jouer. Je pense qu'il est essentiel d'oser répondre autrement à la question "pourquoi existons-nous et pour qui ?" et de nous réinventer, retrouver de la confiance, reconstruire le secteur autrement. Je pense que ça commence là.

Les vrais leviers de transformation (au-delà du yoga et des corbeilles de fruits)

Sarah Ladam : Ce que j'observe parfois, c'est des espèces de couches de polish que certaines entreprises mettent, en voulant bien faire, mais qui ressemblent à : "on vous propose des corbeilles de fruits, des cours de yoga, on a une happiness manager". Je caricature un peu, mais la fatigue reste quand même là. Pour toi, quels sont les vrais leviers de transformation ?

Veerle De Vos : Je ne crois pas que ce soit le rôle d'une organisation de rendre ses collaborateurs heureux. Je crois par contre que c'est son rôle de les faire grandir, les rendre meilleurs, plus solides et plus compétents. Et ça passe par deux choses : les challenger et les soutenir. Les deux sont nécessaires. Il faut oser pousser les gens, mais aussi être derrière eux, croire en eux. Et aujourd'hui, je vois trop peu des deux. Trop peu de vrais défis de fond, mais beaucoup de contrôles. Trop peu de vrais soutiens, mais énormément de comparaisons. Et c'est là que ça dérape.

Si on veut vraiment changer quelque chose, il ne faut pas commencer par les symptômes, il faut commencer par les croyances qui vivent sous la surface. Qu'est-ce qu'on croit ici sur le travail, sur le succès, sur l'échec, sur la collaboration, sur la célébration ? Ce sont ces croyances qui créent le système. Tant qu'on ne les remet pas en question, on continue à mettre des pansements sur quelque chose de beaucoup plus profond.

L'IA : un nouveau moteur de burn-out ?

Sarah Ladam : En parlant des croyances, ça fait écho à une discussion que j'ai eue avec Damien Van Acter sur l'IA. Une des croyances autour de l'IA, c'est qu'elle nous promet de gagner du temps. Est-ce que le risque, c'est que ce temps gagné finisse par nous faire produire plus et accélère finalement le tapis roulant ? Est-ce que tu crains que l'IA ne soit un nouveau moteur de mal-être et de burn-out dans le secteur ?

Veerle De Vos : Il y a des avantages, mais aussi des désavantages. Et il y a quelque chose qu'on perd de vue : ça tue la curiosité. La curiosité est essentielle pour innover. Mais si tout devient plus rapide et plus facile, on risque de moins chercher, de moins douter, de moins découvrir par nous-mêmes.

En même temps, l'IA va faire partie de notre quotidien. Il faut l'utiliser là où elle est très forte : la structure, l'analyse, accélérer ce qui a du sens. Mais elle n'innove pas. Elle optimise ce qui existe déjà. Elle recycle des idées existantes et les présente comme nouvelles. L'originalité, elle, n'est pas dans le système.

Le danger plus profond, c'est quelque chose d'aussi simple qu'écrire une phrase. Si tu as une idée qui te semble juste et que tu demandes à l'IA, elle te propose directement cinq alternatives. Le doute s'installe : "est-ce que ma version n'est pas bonne ?" Tu continues à modifier, à réécrire, à chercher et ça te rend addicted to the system. Elle te fait douter de ta propre voix. Et c'est là que le vrai danger commence.

Ralentir : du courage individuel au choix collectif

Sarah Ladam : Dans cette insécurité, une des choses que j'observe pour la diminuer, c'est justement de prendre un temps de recul. Est-ce que tu penses que ralentir le rythme, convaincre les clients de produire moins mais mieux, que les équipes prennent le temps, permettrait d'atteindre les mêmes résultats ?

Veerle De Vos : C'est la question. Je pense qu'aujourd'hui, nous ne dirigeons plus notre propre rythme. C'est la vitesse qui nous dirige et c'est précisément ce qui rend le ralentissement si difficile. Tant que la valeur reste liée au temps et à la disponibilité, ralentir est perçu comme une perte. Il faut changer ça.

La performance ne vient plus de la vitesse, mais de la clarté. On a tous besoin de beaucoup plus de clarté. Et je vois à quel point il est difficile aujourd'hui de faire des choix clairs. Ce flou crée de l'inefficacité, de la frustration et une perte de motivation. Faire des choix et respecter notre rythme est essentiel pour réussir.

Pour moi concrètement, ça veut dire travailler selon mon énergie. Le matin, je fais le travail de réflexion. L'après-midi, beaucoup plus d'action. Et entre les deux, je prévois consciemment des pauses : lire, écouter de la musique, faire une promenade. La même logique vaut pour la communication : pas plus de points de contact, mais de meilleures expériences. C'est comme ça qu'on construit une communauté et des fans à long terme.

Sarah Ladam : Est-ce que ce serait possible d'appliquer ça à l'entreprise, d'avoir le courage de sentir le rythme de ses équipes, de l'entreprise, pour arriver à cette forme de clarté ?

Veerle De Vos : À mon avis, oui. Mais il faut le courage. Parce que ça veut dire que ton rythme ne va pas être le même que les gens et les systèmes autour de toi. Au début, tu vas peut-être être seul. Et puis d'autres vont venir te rejoindre. Est-ce que tu veux être un innovateur ? 

Si oui, tu peux décider que dans ton entreprise, on choisit son rythme. Je suis vraiment convaincue que si on ne respecte pas le rythme, on aura un problème à long terme avec nos équipes.

La mutation générationnelle : recréer un désir sain pour notre métier

Sarah Ladam : Un des décalages que j'observe, c'est le décalage générationnel. Le secteur de la communication semble avoir perdu un peu de son aura auprès des jeunes, qui recherchent clairement quelque chose de différent dans leur travail. Comment est-ce que tu perçois cette mutation ? Est-ce que le secteur paie des décennies d'excès ? Et est-ce possible de recréer un désir sain pour notre métier ?

Veerle De Vos : Je vois un changement dans plusieurs secteurs, pas seulement dans la pub ou le marketing. On voit un changement de valeurs dans la société : des jeunes qui choisissent un travail autant pour le salaire que pour le sens, qui veulent une vraie séparation entre vie privée et travail, qui recherchent de la sécurité mais aussi une évolution rapide. Les valeurs sont vraiment en train de changer, et ce que nous considérons comme important aujourd'hui sera défini autrement demain.

Si au lieu de rejeter cette nouvelle vision on l'accueille, alors je pense qu'on peut créer une nouvelle manière de travailler, une manière qui réconcilie les générations au lieu de les opposer. Ce n'est pas contrasté, à mon avis. On peut les mettre ensemble.

L'exemplarité du leader : un impératif de cohérence

Sarah Ladam : Est-ce qu'un directeur qui ne déconnecte jamais va instantanément annuler l'effet positif qu'il essaie de démontrer dans son entreprise ? Devrait-on aller jusqu'à former, voire sanctionner, certains managers qui sont contre-exemples de ce type de politique ?

Veerle De Vos : Mon travail commence toujours par écouter et observer. J'écoute ce que l'équipe de direction dit et je regarde aussi ce qu'elle fait. Quand les deux ne sont pas alignés, c'est la première chose que je travaille. Je les aide à en prendre conscience et à faire un vrai choix. Si un leader dit qu'il écoute ses équipes mais qu'en pratique il parle tout le temps, je lui pose une question très simple : "Veux-tu vraiment apprendre à écouter, ou veux-tu que les gens t'obéissent ?" Il faut être clair là-dessus et agir de manière cohérente, en acceptant aussi les conséquences de ses choix.

Il faut cartographier ses croyances. Qu'est-ce qu'on croit ? Qu'est-ce qu'on défend ? Comment définit-on le succès ? Qu'est-ce qu'on considère comme inacceptable ? Une fois ces croyances claires, elles deviennent un guide pour les comportements dans l'entreprise et elles permettent de se responsabiliser mutuellement.

La confiance est la base de toute relation. Ce marché vit dans la peur et l'insécurité. Et je pense qu'il faut surtout travailler la confiance aujourd'hui. Sans confiance, on obtient des gens démotivés, déconnectés, des gens qui décrochent. Des leaders qui croient dans leurs équipes, qui les motivent, qui les challengent, ça commence là.

Le Beliefs Manifesto : qu'est-ce que c'est concrètement ?

Sarah Ladam : Tu parles de ce Beliefs Manifesto. Quelle forme ça prend ? C'est quoi concrètement cet outil ?

Veerle De Vos : Si tu vas sur Google et que tu tapes "Beliefs Manifesto Nike", tu vas retrouver quelque chose de tapé sur une vieille machine à écrire: 6 ou 7 points très clairs. C'est le guide pour toute l'organisation. Ça peut prendre la forme d'un document, d'un film, d'un livre. Mais ce qui est le plus important avec un Beliefs Manifesto, c'est qu'on le vit. On ne le connaît pas par cœur, on l'incorpore dans tout ce qu'on fait jour et nuit. Parce que si c'est beau sur le papier mais que le comportement ne suit pas, il n'y aura pas de résultat.

C'est comme avec les valeurs : on les met sur un poster, les gens les connaissent si on a de la chance, mais ils ne savent pas ce que ça veut dire. Si on veut changer le comportement des gens, il faut commencer par les convictions, les beliefs. Parce qu'inconsciemment, c'est ça qui guide le comportement. Demander à quelqu'un d'arrêter de fumer, ça ne marche pas. Mais si tu changes la conviction qui est derrière, là il y a moyen.

Sarah Ladam : Ça fait automatiquement le lien avec un épisode que j'ai enregistré l'année passée sur comment convaincre les gens de changer leurs croyances pour adopter d'autres comportements avec Regis Lehmann, professeur à Solvay, qui disait justement que c'étaient les croyances qui soutenaient l'entièreté de nos comportements et qui permettaient de provoquer un sentiment d'adhésion. Un petit clin d'œil à lui.

Veerle De Vos : Je suis d'accord avec lui.

Prouver les résultats : au-delà des sondages de satisfaction

Sarah Ladam : Est-ce que protéger la santé mentale des équipes produit vraiment quelque chose de concret ? Qu'avez-vous pu observer suite au projet chez Publicis ?

Veerle De Vos : On a participé au Great Place to Work Survey, une enquête réalisée par la Vlerick Management School en partenariat avec Great Place to Work. Elle doit être remplie par au moins 70 % des collaborateurs. Les critères mesurés : crédibilité, respect, fairness, pride et camaraderie. Il faut obtenir au minimum 70 % pour entrer dans la catégorie Great Place to Work, ce n'est pas simple. Et nous avons obtenu ces résultats plusieurs années de suite, parce que nous avons investi dans la durée dans une culture de croissance personnelle, de soutien et de challenge.

En dehors de ça, le turnover, l'absentéisme, l'ancienneté, les moments de repos, les feedback loops constants sont des indicateurs importants. Mais honnêtement, quand tu es vraiment connecté à ton organisation, quand tu parles avec les gens et que tu gardes tes antennes ouvertes, tu sais souvent bien plus que les chiffres peuvent te raconter.

Quel est le premier petit pas courageux ?

Sarah Ladam : Si on a envie de s'engouffrer dans cette direction, qu'on soit directeur d'agence, patron de boîte ou directeur marketing, c'est quoi le premier petit pas courageux à faire ?

Veerle De Vos : Changer sa conviction. Avoir cette conviction que le marketing est un sport de haut niveau. Ce n'est pas quelque chose qu'on fait quick and dirty. C'est vraiment un sport. Ensuite, encourager et challenger les gens, les deux à la fois. Et enfin, tester ses propres croyances : "Qu'est-ce que moi je crois vraiment ? Est-ce que ce que je pense est vraiment vrai ?"

Sarah Ladam : Commencez donc par les croyances. Très intéressant.

Si je te dis "Slow Marketing"...

Sarah Ladam : Si je te dis "Slow Marketing", à quoi tu penses, Veerle ?

Veerle De Vos : Je pense à un marketing qui va en profondeur, qui apporte du calme, qui a du sens.

Sarah Ladam : Merci beaucoup Veerle.

Veerle De Vos : Avec plaisir.